Новости компании

Системы менеджмента проектов
20.12.2016

Системы менеджмента проектов

И даже если сегодня в моде Lean или Scrum — нет идеальной системы, подходящей для любой задачи. Все зависит от того, о каком проекте идет речь, в каком стиле предпочитают работать его участники и как устроена ваша организация. Эта статья — краткий обзор всех самых популярных систем менеджмента проектов и типов задач, для которых они лучше всего подходят. 

Традиционный менеджмент проектов

Наверняка, строители Египетских пирамид каким-то образом управляли ресурсами, сроками готовности разных частей объекта, людьми и дедлайнами. Однако все современные системы менеджмента проектов так или иначе берут начало в подходах, созданных в 20-м веке для нужд заводских управленцев. Так называемый «Традиционный менеджмент» смотрит на проект, как на конвейер — то есть на серию этапов, каждый из которых начинается после того, как заканчивается предыдущий. Поэтому модели проектов в традиционном менеджменте называются «водопадными». Каждая из стадий в ТМП разбивается на фазы — инициация, планирование, производство, тестирование и сдача. Менеджеры планируют весь проект еще до его начала, создавая график, в котором указаны сроки завершения каждой фазы и необходимые для этого ресурсы. Для ТМП ключевым является понятие «критической цепочки» - цепочки событий, без которых проект сдать не удастся (например, телевизор нельзя собрать, если предварительно не произвести коробку, микросхемы, антенну и так далее). Менеджер еще на начальном этапе должен убедиться в том, что он обеспечил достаточное количество ресурсов для того, чтобы каждая из «критических точек» была пройдена вовремя. Кроме этого, для ТМП характерно отводить на выполнение каждого этапа больше времени, чем требуется в реальности, чтобы застраховаться от неожиданных осложнений и не сорвать из-за них весь проект. 



Плюсы: ТМП — самый просто и интуитивно понятный подход к менеджменту. Ведь при решении задачи самое очевидное — разбить ее на этапы. ТМП прекрасно подходит для ситуаций, когда все параметры проекта понятны изначально и не изменятся — например, для производства физических объектов на основе уже утвержденных чертежей и эскизов. В таких случаях ТМП позволяет просчитать все заранее и не думать о менеджменте на этапе реализации. Управлять проектами на основе ТМП лучше всего с помощью диаграмм Ганта. Их можно делать самому в Excel или пользоваться удобными онлайн-сервисами, такими, как Smartsheet. 

Минусы: Как мы уже сказали, ТМП работает с финальным продуктом, который заранее известен. Однако в современной экономике многие проекты устроены совсем не так. Команда одновременно начинает разработку, изучение рынка и маркетинг. Результаты каждого из процессов оказывает влияние на цели и задачи остальных, а само видение проекта меняется в процессе его развития. Вместо финального продукта в мир выпускаются обновления, а сроки меняются в зависимости от ситуации. При менеджменте таких проектов ТМП будет только мешать. 

Поэтому с начала 2000-х годов в мире начали набирать популярность различные системы менеджмента проектов, которые принято относить к категории «гибких» - Agile. У всех эти систем есть одна общая особенность — вместо того, чтобы делить весь проект на последовательные этапы выполнения и ждать завершения, они делят его на множество более мелких проектов, каждый из которых — уже сам по себе продукт. Это позволяет выпускать «на рынок» отдельные части проекта, тестировать их и вносит изменения в общее видение, не дожидаясь, пока будет завершен весь проект целиком. Гибкий менеджмент отлично подходит не только для разработки программного обеспечения, но и для таких сфер, как маркетинг (где результаты отдельных кампаний влияют на общую стратегию) или развитие бизнеса (где подход может меняться в связи с состоянием рынка). Agile сам по себе — это еще не система менеджмента, но в рамках этого подхода существует много разных систем. 

Scrum

Scrum – это гибкая система менеджмента проектов с акцентом на сроках. При этом подходе мы сначала делим большой проект на множество мелких, а внутри каждого выделяем «спринты» - части, которые нужно сдать в течение определенного времени. Обычно каждый «спринт» занимает от 2х до 4х недель и начинается с планирования и постановки задач. В финале «спринта» команда собирается вновь, отчитывается о выполненных задачах и обсуждает, что мешало эффективной работе на данном этапе. По итогам менеджер пересматривает план и вносит изменения в проект на основе выводов, сделанных на данном этапе. 



Для проектов Scrum фундаментальными являются три роли — Scrum Master (человек, отвечающий за эффективность работы команды и определяет сроки), Владелец Продукта (человек, который ставит команде задачи) и члены команды. В основе процессов в Scrum – сотрудничество, полная прозрачность всей информации и возможность сфокусироваться на конкретном «спринте». Хороший Scrum Master ляжет костьми, но не позволит отвлечь команду во время «спринта» на задачу, которая к этому «спринту» не относится. 

Плюсы: Scrum отлично подходит для ситуаций, когда вам нужно быстро и часто выводить на рынок новые итерации продукта (релизы софта, версии веб-сайта, маркетинговые кампании), параллельно дорабатывая общее видение. Главное в Scrum – выполнить «спринт» вовремя. Поэтому ваш проект всегда развивается. 

Минусы: Если ваш проект не нуждается в ежемесячных обновлениях, «спринты» Scrum могут оказаться лишними. Кроме этого, в методологии Scrum формализованы только «спринты», а то, как они выполняются, остается на откуп менеджеров и зависит от содержания встреч (которые в классическом Scrum проводятся каждый день, а также в начале и конце каждого «спринта») 

Lean

Lean — это попытка справиться с главным минусом Scrum и разобраться с тем, как же правильно управлять проектом на уровне его отдельных частей. Для этого используются идеи из Традиционного Менеджмента Проектов — каждая часть делится на этапы, необходимые для ее реализации. Это позволяет при развитии параллельных процессов учитывать, на каком из этапов находится каждый из них. При этом с Lean можно использовать традиционную разбивку на этапы, включая планирование, тестирование, и доработку. 

Плюсы: Если в Scrum главное — сроки, то в Lean главный акцент делается на контроле качества. Поэтому такая система мышления подходит в проектах, где цена ошибки — выше цены срыва дедлайна. При этом в отличие от ТМП, Lean позволяет сохранять гибкость и «подгонять» систему менеджмента под нужды конкретного проекта. 

Минусы: Обычно в проектах не каждый процесс нуждается в прохождении одних и тех же этапов, однако в Lean это обычно не учитывается. Кроме этого, в Lean, как и в Scrum, не существует такого параметра, как полное завершение проекта в целом. 

Канбан 

Канбан — это способ визуализации идей, заложенных в системе Lean. Система была разработана в 1953-м году в недрах компании Toyota. В основе Канбан — доска, виртуальная или реальная, и карточки, каждая из которых символизирует ту или иную задачу или объект работы. На доске есть столбцы, каждый из которых символизирует тот или иной этап работы над задачами. Это могут быть просто три этапа - «сделать», «делается», «сделано». Это могут быть столбцы со стадиями, через которые проходит конецпт до момента реализации в продукте. По сути, вы можете создать любую систему столбцов в зависимости от задач вашего проекта. Но истинный Канбан призывает придерживаться нескольких принципов: столбцы всегда должны отражать движение от идеи к реализации, карточки должны содержать всю необходимую информацию, количество карточек, одновременно находящихся на доске, должно быть ограничено, а менеджер должен все время обращать внимание на движение карточек и думать о том, как сделать процесс более эффективным. 



Плюсы: Система Канбан позаимствовала немало из философии дзен-буддизма. Поэтому она предлагает отличный инструмент для того, чтобы менеджер мог всегда охватить взглядом весь проект в целом, со всеми его стадиями. Кроме этого, Канбан позволяет еще большую гибкость, чем предыдущие системы, так как есть возможность в любой момент добавить новую карточку на доску. 

Минусы: Канбан не дает инструментов для управления временем, которое затрачивается на тот или иной этап. Он хорошо подходит для менеджмента текущих процессов в компании и хуже — для ситуаций, когда вам кровь из носа необходимо сдать проект в срок. 

PRINCE 2

У менеджера проектов в огромных организациях и государственных структурах — те же задачи, что и у его коллег, но гораздо больше проблем, ведь ему приходится работать в жесткой управленческой модели. В 1989-м году Британское правительство ввело в действие систему менеджмента, которая учитывала этот аспект. Этапы, которые проходит проект в этой системе, напрямую привязаны к ролям участников в организационной иерархии. Первый этап — начало, момент, когда руководство назначает менеджера проекта и ясно обозначает, какой хочет видеть результат. Второй — инициация, во время которой менеджер проекта описывает, проект и утверждает свое видение у руководства. Третий этап — планирование. На нем менеджер проекта определяет структуру проекта, шаги, необходимые для его реализации и точки, во время которых руководству будут представлены на оценку промежуточные результаты. Четвертый этап — производство. Каждая часть проекта проходит отдельную оценку руководством. Если в какой-то момент выясняется, что какой-то элемент не соответствует изначально поставленной задаче — менеджер проекта вносит коррективы в процесс. В финале обязательным этапом является оценка проекта и самоанализ менеджера, выраженный в заключительном отчете. 

Плюсы: PRINCE2 - это более современная версия ТМП. Эта модель подходит в ситуациях, когда проект является настолько важным, что требует постоянного контроля. Или в ситуациях, когда кто-то из руководителей обладает уникальным видением и хочет постоянно контролировать, насколько финальные продукты ему соответствуют. Такая система также подходит для управления проектами в агентстве — в таком случае в роли «руководства» выступает заказчик, а постоянное обсуждение промежуточных результатов позволяет менеджеру избежать ситуации, когда все придется переделывать в самом конце. 

Минусы: Так как все в этой системе завязано на постоянном утверждении у руководства, а «руководство» - это обычно не один человек, какие-то этапы могут застревать просто потому, что у одного из лиц, принимающих решения, нет времени на утверждение. Вообще, человеческий фактор — главное слабое звено PRINCE2, и работа в такой системе подвержена влиянию офисной политики и интриг. 

Итак, такого понятия, как «лучшая система менеджмента проектов» не существует. Для кого-то идеально подойдет ТМП, кому-то - «модный» Канбан. Нет никаких причин фанатично придерживаться той или иной модели и часто оптимальным является сочетание нескольких из них или применение разных систем к разным частям проекта. По сути любая модель — это просто способ описать бизнес-процессы и договориться с самими собой и командой о том, как эти процессы должны работать.

Оригинал тут

Возврат к списку